95后加盟商，开了几十家瑞幸后，为何选择“急刹车”？

来源：品牌棱镜BrandPrism
作者：李昕羽
编辑：田甜

今年年初，急刹车在新增两家瑞幸咖啡门店后，后加后为何选超级加盟商、盟商北京恒通集团总经理李琦的瑞幸战略重心发生了显著偏移。他将大量精力转向米、急刹车面、后加后为何选粉等“小餐”品类。盟商过去，瑞幸他热衷于投资标准化程度高、急刹车能迅速复制的后加后为何选品牌，曾一口气开出十几家店；如今，盟商他敏锐地察觉到，瑞幸符合这一标准且值得重注的急刹车项目正在减少。

2026年以来，后加后为何选李琦的盟商投资策略从“激进扩张”转向“审慎分散”。他看得多、开得少，更多以财务投资人的身份参与门店经营，追求稳健回报。

作为行业内最年轻、门店规模庞大的超级加盟商之一，李琦出生于1997年。大学期间，他便通过运营酒店式公寓完成了早期的经验积累与资本原始积累。2019年加盟瑞幸后，他迅速扩张，目前已拥有60多家门店。其商业版图从茶咖延伸至零售、餐饮、酒店等多个领域，覆盖全国14个省份，门店总数接近百家。

这种战略转型背后的逻辑是什么？在多年的实战中，李琦沉淀了哪些门店管理心法？他对当下的市场机会又有何独到判断？

以下内容基于品牌棱镜与北京恒通集团总经理李琦的深度对话，经整理编辑：

01 回归理性：低成本与快回本是核心

品牌棱镜：据悉，你大学期间就开始涉足酒店式公寓，目前也在运营自持物业酒店。最初涉足该领域的契机是什么？你认为当下投资酒店是否仍是一门好生意？

李琦：我在北京读大学，专业是酒店管理。当时发现学校周边酒店稀缺且价格高昂，学生群体难以负担。恰逢学校附近有一栋空置楼宇，我便抓住机遇将其改造为酒店式公寓。高峰期，我在北京拥有4家此类公寓，初期确实盈利可观。但随着政策收紧，酒店式公寓的经营空间被大幅压缩，逐渐退出市场。

关于当下的酒店投资，我认为对普通人而言并非优质赛道。行业供给严重过剩，价格战内卷激烈。如今去任何城市出差，1公里范围内往往能找到多家连锁酒店。除非拥有自持物业以规避租金压力，或能获取位置极佳、租金低廉的优质资产，否则生存难度极大。

品牌棱镜：2019年你开始布局瑞幸，目前已开出数十家。未来还会继续扩张吗？或者在开店策略上有哪些新调整？

李琦：目前我已持有60多家瑞幸门店。今年年初在内蒙古新开两家后，我暂停了瑞幸的扩张步伐。主要原因在于战略重心的转移——今年我将更多精力投入到了“小餐”赛道。在当前市场环境下，“快速回本”是生存的关键。

以我们在河北的一家瑞幸为例，入场计租模式下，单店首年投入至少需80万元，资金压力巨大。因此，我现在更倾向于轻资产投入的品牌，要求建店成本低、房租低廉、运营轻量化，重点聚焦米、面、粉等刚需小餐品类。

(李琦的瑞幸门店。图源：受访者)

品牌棱镜：你筛选加盟品牌的具体标准有哪些？

李琦：主要考察三个维度：

1. 真实数据与闭店率：不能仅听品牌方宣传，必须深入接触已开店加盟商。真金白银投入过的经营者提供的数据（如毛利、运营模式、管理难度）最为真实。通过多方交叉验证，才能形成准确判断。
2. SOP标准化程度：这决定了品牌是否具备“万店基因”。我曾投资过标准化程度较低的品牌，业绩普遍不佳。
3. 回本周期：我对不同体量品牌的预期不同。对于名创优品、瑞幸等成熟品牌，两到三年回本可接受；但对于新品牌或小品牌，若一年至一年半内无法快速回本，第三年我便可能退出。例如去年的糖水赛道，品牌方一年扩张数百家，但今年大量关店撤出。小品牌容错率低，回本慢意味着风险剧增。

品牌棱镜：除了上述三点，是否有其他被忽视但至关重要的因素？

李琦：公关危机处理能力。以茉酸奶为例，产品虽好，但在遭遇舆论风波时，公关响应滞后，对品牌造成巨大冲击。反观霸王茶姬，无论何种舆情，均能在24小时内通过主流媒体回应，澄清事实，将负面影响降至最低。

在互联网时代，一条负面新闻足以劝退消费者。若品牌能在24小时内有效公关并有力澄清，伤害即可最小化。当下，无论是市场运营还是公关管理，品牌都必须深度拥抱互联网逻辑。

02 下沉洞察：北方县域市场的“降维打击”

品牌棱镜：除加盟外，你还以联合创始人身份创立了云南菜品牌，并孵化了江西菜品牌。为何选择这两个菜系？

李琦：主要基于两点：一是地方菜系热度上升；二是发现河北下沉市场存在巨大空白，几乎无正宗云南菜和江西菜。

我们的江西菜品牌于2024年底启动，门店主要分布在保定市区及下辖县；云南菜品牌于去年起步，目前在保定、雄安各设一家。

品牌棱镜：这两个品牌的定位有何差异？

李琦：定位截然不同。

• 江西菜：大众认知为“下饭菜”，人均30-40元，定位工作餐。近期我们在山西尝试升级店型，从装修、Logo到菜品全面升级，客单价提升至60-70元，探索高端化可能。
• 云南菜：定位为“漂亮饭”，拥有800平米大店及豪华装修，人均80-100元，面向不同客群。云南菜的核心壁垒在于后厨团队，正宗做法需大量香料，必须聘请云南籍厨师，人力成本高，因此定位更高。

(云南菜品牌。图源：受访者)

品牌棱镜：北方消费者对这两个菜系的接受度如何？

李琦：必须做“本土化改良”。纯正江西菜辣度极高，北方人难以长期承受。为确保复购而非一次性尝鲜，必须适配当地口味。

具体策略包括：江西菜中融入1/3本地菜品（甜口、咸甜口），每道菜提供微辣、中辣、重辣选项，并增设儿童餐以照顾老人小孩。在保定，凭借口味调整，江西菜复购率表现良好。北方消费者饮食习惯根深蒂固，需循序渐进地引导，而非强行改变。

品牌棱镜：为何选择河北下沉市场作为自创品牌的落地首选？

李琦：北方县域商业生态与南方不同。北方县城往往缺乏“镇”的概念，商业集中度高，通常仅有一个核心商场加几条步行街，全县居民休闲消费均汇聚于此。由于品牌选择有限，消费者对优质品牌的忠诚度反而更高。

外来品牌通常遵循“省会-地级市-县城”的自上而下路径，而我们采取“自下而上”策略，在竞争对手尚未进入时抢占先机。例如，我们的江西菜品牌初期是保定唯一的江西菜品牌。

在下沉市场，运营成本较低，即便利润微薄也能支撑生存。在当前环境下，成本控制至关重要。

品牌棱镜：既然北方县城机会明显，为何此前未被广泛发掘，而你却抓住了？

李琦：部分源于机遇，部分源于认知。我的合伙人曾在县城开店，分享的数据验证了可行性。我身在北京，便于辐射河北下沉市场。

更重要的是敢于尝试。许多加盟商获得好品牌资格后，首选大城市，认为县城市场狭小。但县城居民同样刷抖音，对好品牌有认知和需求。若你不进入，便会面临山寨模仿。在资源熟悉的区域，与其被模仿，不如亲自布局。县城复购率极高，因为消费人群相对固定，去年和今年的消费者高度重合。一旦占据消费者心智，市场即为你所有。

(江西菜品牌。图源：受访者)

03 管理哲学：用心管人与适度放权

品牌棱镜：你管理近百家门店，认为管理中的关键要素有哪些？

李琦：人才是发展的核心。高薪是吸引人才的必要条件，但非唯一条件。真正有能力的人才往往不主动流动，多靠同行引荐。初期吸引人才，除了薪资，更依赖日常相处中的氛围契合度。

品牌棱镜：在公司化管理方面，你推行了区域经理跨区域暗访和店长责任制，具体如何落实？

李琦：自管理两三家店起，我便推行公司化运作，强调两点：监督与放权。

• 监督：实施跨区域暗访。为防止区域经理因长期驻守一地而包庇下属，导致管理体系僵化，我要求区域经理随机互访对方辖区，不提前通知。此举既促进经验互补，又能发现真实问题。我也定期巡店，因为办公室里的报表和店长汇报往往与现场实情存在偏差。
• 放权：实行店长责任制。招聘、运营及部分财务管理由店长全权负责，区域经理仅负责报表汇总与巡检。若我投资他人门店，则完全信任对方，绝不插手管理。

品牌棱镜：为何愿意赋予店长如此大的自主权？

李琦：信任即权力。若设限过多，店长遇事需请示，一旦联系不上便错失良机。当代00后员工对繁琐规章制度的抵触情绪较强，他们更看重工作氛围。快乐的工作状态往往能带来更高的效率。

品牌棱镜：你会与门店店员直接沟通吗？

李琦：在我直营的门店，氛围融洽。店员视我为老板，日常则如兄长、家人般交流，甚至分享私人事务。

我会与他们探讨职业规划。年轻人不可能一辈子从事基础服务工作，若他们想考公，我全力支持，即便失败也可回流。信任是双向的，你为员工长远考虑，员工自会回馈以忠诚。

品牌棱镜：与其他加盟商相比，你的管理风格有何不同？

李琦：性格差异较大。作为东北人，我信奉“情大于利”，看重交情。

例如，若我投资的门店亏损，对方道歉时，我会表示理解：“一次不行就两次，做生意不可能次次盈利，赔了继续干即可。”我相信人，便信到底，但也会通过日常相处甄别人品。

我年轻，路还长，不怕试错。亏损后总结经验，向前看，不纠结过往。

品牌棱镜：过去一年餐饮行业最大的感受是什么？对加盟商有何建议？

李琦：行业社保、税务日益规范，成本透明化是必然趋势。经营者必须学会克制，规模并非越大越好。一家店年赚百万，远比十家店每家年赚十万更省心。今年我将重点投资米、面、粉等刚需小餐品类，受众广、容错率高。

给餐饮加盟商的建议：

1. 守住钱袋子：对建店成本高昂的新品牌保持谨慎。对普通加盟商而言，低成本、快回报的项目才是好项目，能盈利即是好品牌。
2. 深入调研：多与真正开店、踩过坑的从业者交流。多听、多看、多对比，切忌冲动入场。
3. 心态平和：信任是合作基石。不惧怕试错，也不轻视任何小品牌。

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